Strategia biznesowa. Plan czy przewaga? Co masz?

EXECUTIVE RESET

Przystanek #13

Truman Show, Dzień świstaka i Moneyball. Trzy historie o złudzeniach, utartych schematach i przewadze, której inni nie dostrzegają.

CIEMNA SALA. PRZED REKLAMĄ.

Gratulacje! Twoja strategia jest gotowa. Naprawdę świetnie wygląda.

To, co trzeba było książkowo odrobić, dobrze znasz, więc wszystko zrobione krok po kroku, jak należy. Można odhaczyć: rynek przeanalizowany, konkurencja właściwie rozpoznana, segmenty z rozmysłem wybrane. Wizja 2030 ambitna, speech do ludzi przygotowany, aby ich zaangażować. Cele przeliczone na wynik, plan działania, inwestycje i inicjatywy rozpisane na kwartały. Mój ulubiony SWOT też jest. KPI rozdzielone, z ryzyk doskonale zdajesz sobie sprawę. Wszystko rozpisane, slajd po slajdzie, tabelka po tabeli.

Wszystko się zgadza.

To kawał roboty. Godziny analiz, spotkań, dyskusji, ścierania się różnych perspektyw. Często tygodnie pracy całego zespołu. Nie zamierzam tego umniejszać, wręcz przeciwnie. Doceniam, bo wiem, ile to pracy.

Pozwól mi jednak, że zadam Ci pierwsze pytanie.

Kto właściwie napisał tę strategię?

Ty? Twój zespół? Zewnętrzni doradcy? A może wszyscy razem?

Ale nie pytam o nazwiska. Bardziej interesuje mnie, kto i na jakiej podstawie zdecydował, co jest prawdą o Twoim biznesie. Które dane uznano za najważniejsze, czyich opinii wysłuchano, jakie założenia zakwestionowano, a które przyjęto bez większej dyskusji?

Dlaczego pytam?

Bo jest ogromna różnica między strategią zbudowaną na tym, co naprawdę dzieje się na rynku i wewnątrz organizacji, a strategią, która doskonale uzasadnia to, co zarząd już wcześniej postanowił. To, co od początku chciał tą strategią udowodnić.

I tu mam dla Ciebie pierwszą, być może niewygodną refleksję.

Czy w trakcie tych wszystkich tygodni pracy odkryliście coś, co rzeczywiście zmieniło Wasz sposób myślenia o biznesie? Czy może przede wszystkim znaleźliście coraz lepsze argumenty, żeby pozostać przy tym, w co wierzyliście od początku?

Nie twierdzę, że dobra analiza musi zmienić wcześniejszą decyzję. Ale powinna przynajmniej uczciwie sprawdzić, czy ta decyzja się broni.

Bo dobrze napisana strategia nie musi być jeszcze dobrze przemyślaną strategią.

A przecież jedno i drugie może wyglądać identycznie na slajdach.

EFEKTY SPECJALNE

No dobrze. A teraz trochę efektów specjalnych. W końcu jesteśmy w kinie. 😉

Na scenę wchodzi AI.

Dziś nie trzeba już trzech tygodni pracy, żeby przygotować podobnie wyglądający dokument. Odpowiedni prompt, trochę danych, kilka iteracji i po chwili masz coś, co przypomina efekt pracy całkiem niezłego zespołu strategicznego. To brzmi nie tylko kusząco, ale często bardzo wiarygodnie i kompletnie, prawda?

Mamy to. Gotowe!

Wiesz już, że zapytam. Jedno pytanie na razie… choć mam ich więcej.

Czy AI wykonała tę samą pracę, którą przed chwilą wykonał Twój zespół?

Niekoniecznie. Bo przygotowanie dokumentu to jeszcze nie cały proces tworzenia strategii. Ale AI potrafi stworzyć materiał, który na pierwszy rzut oka robi bardzo podobne wrażenie. I to już samo w sobie jest interesujące.

A teraz wyobraź sobie, że w tym samym czasie pięciu Twoich konkurentów zrobiło dokładnie to samo. Korzystali z podobnych źródeł, analizowali ten sam rynek i poprosili algorytm o znalezienie najlepszego kierunku wzrostu.

Pięć firm. Pięć profesjonalnych strategii.

Każda logiczna. Każda przekonująca. A co, jeśli zaskakująco podobna do pozostałych?

Jeżeli wszyscy mają dostęp do podobnych analiz i rekomendacji, to gdzie właściwie powstaje Twoja przewaga?

No właśnie.

Nie, nie myśl, że zaraz ogłoszę zwycięstwo człowieka nad AI. Albo odwrotnie.

Ja pójdę dalej.

Bo być może nie chodzi o to, kto przygotuje lepszą odpowiedź. Ale kto wcześniej dostrzeże coś, czego pozostali jeszcze nie widzą. Kto zamiast potwierdzać oczywistości, odważy się je podważyć. Kto zrozumie, o co tak naprawdę toczy się gra.

Dlatego mam jeszcze jedno pytanie. Znacznie bardziej niewygodne.

Skąd wiesz, że problem, który właśnie rozwiązujesz, jest rzeczywiście Twoim najważniejszym problemem?

Dziś nie będziemy więc rozstrzygać, kto lepiej pisze strategie. Będziemy szukać czegoś znacznie ciekawszego.

Czy naprawdę rozumiesz zasady gry, w której uczestniczy Twoja firma?

Czy masz własny pomysł na stworzenie przewagi?

Czy Twoje decyzje rzeczywiście prowadzą w wybranym kierunku?

I wreszcie...

Czy potrafisz w tę strategię grać, kiedy kończy się prezentacja, a zaczyna prawdziwy biznes?

GOTOWY? ZACZYNA SIĘ MARATON FILMOWY.

Trzy filmy. Pozornie zupełnie różne.

Pierwszy o człowieku, który nie wie, że żyje w cudzym scenariuszu. Drugi o facecie, którego każdy dzień zaczyna się tak samo, bez względu na to, co próbował zrobić poprzedniego dnia. Trzeci o baseballu, którego, uprzedzam, wcale nie musisz lubić.

Truman Show. Dzień świstaka. Moneyball.

Nie będziemy oceniać aktorstwa. Spójrzmy na te historie trochę inaczej.

Światła gasną.

Zaczynamy.

AKT I. TRUMAN SHOW

A jeśli Twoja firma żyje w świecie, którego nie ma?

Pamiętasz Truman Show?

Jim Carrey gra Trumana Burbanka. Sympatyczny człowiek. Ma żonę, pracę, przyjaciół, dom w pięknym miasteczku. Sąsiedzi się uśmiechają. Życie płynie spokojnie, przewidywalnie. Wszystko wygląda niemal idealnie.

Do czasu.

Pewnego dnia z nieba spada reflektor.

Dziwne, prawda? Reflektory przecież nie spadają z nieba.

Potem pojawiają się kolejne sygnały. Coś nie pasuje. Ludzie zachowują się nienaturalnie. Przypadki zaczynają wyglądać podejrzanie. Truman próbuje zrozumieć, co się dzieje.

A my, widzowie, wiemy więcej.

Wiemy, że mieszka w wielkim telewizyjnym studiu. Że otaczają go aktorzy. Że całe jego życie jest częścią widowiska, którego scenariusz pisze ktoś inny.

Najciekawsze jest jednak to, że ten świat przez wiele lat działał.

Truman miał obowiązki, podejmował decyzje, planował przyszłość. W ramach rzeczywistości, którą znał, jego działania miały sens. Tylko że to, co uważał za rzeczywistość, było starannie wyreżyserowanym światem. Według czyjejś wizji. Na czyichś zasadach.

I teraz wyobraź sobie, że jesteśmy nie na planie filmowym, ale w sali zarządu.

A co jeśli, pisząc strategię, wszyscy uwierzyliście w tę samą (swoją) historię?

W firmach rzadko ktoś świadomie buduje fikcyjny świat. Nie potrzeba do tego reżysera, kamer ani wielkiej kopuły nad miastem. Czasem wystarczy kilka przekonań, które przez lata powtarzamy tak często, aż zaczynamy traktować je jak fakty.

• „Nasi klienci wybierają nas ze względu na jakość.”

• „Jesteśmy liderem w swojej kategorii.”

• „Mamy świetny produkt. Potrzebujemy tylko mocniejszego marketingu.”

• „Sprzedaż nie dowozi, bo rynek jest trudny.”

Znasz to?

Ja znam. I nie mam problemu z tymi stwierdzeniami, dopóki potrafimy je uzasadnić.

Problem zaczyna się wtedy, gdy przestajemy sprawdzać nie tylko, czy nadal są prawdziwe, ale również co właściwie mówią nam o naszym biznesie.

Bo nawet prawdziwe stwierdzenie nie musi jeszcze wyjaśniać przyczyny problemu. A nie każda trafna obserwacja jest wystarczającą podstawą do podjęcia strategicznej decyzji.

Spójrz.

• Co, jeśli klient zostaje z Tobą nie dlatego, że uwielbia Twój produkt, ale dlatego, że zmiana dostawcy byłaby zbyt trudna?

• Co, jeśli Twoja marka jest świetnie rozpoznawalna, tylko klient nadal nie rozumie, za co właściwie miałby zapłacić więcej?

• Co, jeśli produkt, który od lat uważasz za swoją największą przewagę, nadal dobrze się sprzedaje, ale jego rentowność maleje, a przyszły wzrost rynku zaczyna powstawać już zupełnie gdzie indziej?

Zauważ, jak wiele zmienia się w sposobie myślenia o firmie, kiedy zamiast potwierdzać znaną historię, zaczynasz sprawdzać, co naprawdę się za nią kryje.

Bo być może Twoja firma nie ma problemu z realizacją strategii.

Być może bardzo sprawnie realizuje strategię opartą na rzeczywistości, której już nie ma.

Wyobraź sobie firmę, która chce zwiększyć sprzedaż.

Zarząd zauważa spadek dynamiki wzrostu i podejmuje decyzję: potrzebujemy więcej leadów. Marketing dostaje budżet. Powstają kampanie, landing page, nowe działania prospectingowe. Leadów przybywa. A sprzedaż nadal nie rośnie.

Co robimy?

Zwiększamy budżet? Zmieniamy agencję? Dokładamy kolejne kampanie?

A może należało wcześniej sprawdzić, dlaczego klienci, którzy już do nas trafiają, nie kupują? Może oferta nie odpowiada na ich rzeczywiste potrzeby. Może próbujemy sprzedawać niewłaściwe rozwiązanie niewłaściwej grupie. A może proces zakupowy kończy się pytaniem, na które nikt nie potrafi odpowiedzieć?

Zobacz, co się wydarzyło.

Zespół sprawnie zrealizował zadanie. Liczba leadów wzrosła. KPI dowiezione.

Tylko problem biznesowy pozostał.

I nie dlatego, że marketing źle wykonał swoją pracę. Być może doskonale zrealizował to, o co został poproszony. Tylko czy ktokolwiek wcześniej upewnił się, że prosimy go o rozwiązanie właściwego problemu?

Możesz mieć wszystkie właściwe odpowiedzi. Tylko na niewłaściwe pytania.

Właśnie dlatego tak ważne jest to, co dzieje się przed wyborem strategicznego kierunku. Nie samo zebranie danych, ale zrozumienie, co z nich wynika. Odróżnienie objawów od przyczyn. Rozpoznanie rzeczywistego wyzwania, a nie tego, które najłatwiej nazwać.

A czasem także wysłuchanie kogoś, kto widzi to, czego nie widać ze szczytu organizacji.

Pamiętasz finał Truman Show?

Truman dopływa do miejsca, w którym jego łódź uderza w ścianę sztucznego horyzontu.

Przez całe życie patrzył na ten horyzont.

Dopiero teraz odkrywa, że to dekoracja.

A gdzie kończy się rzeczywistość Twojego biznesu, a zaczyna obraz, do którego przez lata tak bardzo się przyzwyczaiłeś, że przestałeś go kwestionować?

Zostań z tym pytaniem przez chwilę.

Bo następny film pokazuje, co dzieje się wtedy, gdy nawet widząc problem, nadal próbujemy rozwiązywać go po staremu.

AKT II. DZIEŃ ŚWISTAKA

Nowa strategia. Ten sam poniedziałek.

Bill Murray. Dzień świstaka.

Phil Connors jest prezenterem pogody. Trochę cyniczny, trochę zarozumiały, przekonany, że doskonale wie, jak działa świat. I nagle wpada w osobliwą pułapkę. Każdego ranka budzi się tego samego dnia. Ta sama godzina. Ta sama piosenka. Ci sami ludzie. Te same sytuacje. Na początku eksperymentuje. Potem kombinuje, buntuje się, próbuje przechytrzyć otoczenie.

Tylko że następnego ranka...

Znowu 6:00.

Znowu ta sama piosenka.

Znowu ten sam dzień.

I tu zawsze mam przed oczami pewną scenę z życia biznesowego.

Poniedziałek. 9:00. Spotkanie sprzedażowe.

→ „Musimy poprawić pipeline.”

Poniedziałek, trzy miesiące później.

→ „Musimy poprawić pipeline.”

Nowy kwartał. Nowe KPI. Nowy dashboard.

→ „Musimy poprawić pipeline.”

Można się uśmiechnąć

Tylko że dla ludzi, którzy naprawdę próbują to wszystko dowieźć, nie zawsze jest to zabawne.

Jak można tyle zmieniać i nadal robić to samo?

Weźmy przykład.

Firma od lat ma problem z jakością szans sprzedażowych. W prognozach pojawiają się duże kontrakty, które miesiącami nie przechodzą do kolejnego etapu. Zarząd inwestuje więc w nowy CRM. Szkolenia. Migracja danych. Nowe dashboardy. Automatyzacja. Wszystko wdrożone. A po kilku miesiącach prognozy nadal są mało wiarygodne. Dlaczego?

Bo nikt nie zmienił sposobu kwalifikowania klientów. Handlowcy nadal wpisują do pipeline'u szanse, za którymi nie stoi rzeczywista decyzja zakupowa. Menedżerowie wciąż pytają głównie o wielkość lejka, a nie o to, co rzeczywiście wydarzyło się po stronie klienta.

Nowy system.

Stara logika.

I znowu poniedziałek.

Nie twierdzę, że inwestycja w CRM była błędem. Być może była potrzebna. Ale samo narzędzie nie mogło rozwiązać problemu, którego źródło tkwiło w zasadach działania organizacji.

To nie jest zmiana strategii. To unowocześnianie sposobu, w jaki popełniamy te same błędy.

Popatrzmy dalej.

„Przecież strategia wymaga konsekwencji.”

Nie można zmieniać kierunku przy każdym trendzie. Nie można co kwartał wymyślać firmy od początku.

Zgoda.

Ale co, jeśli rzeczywistość się zmieniła?

Klienci zaczynają inaczej kupować. Konkurencja znajduje nowy sposób dostarczania wartości. Technologia zmienia ekonomikę całej kategorii.

A my?

Realizujemy wytyczoną roadmapę, powtarzamy schematy. Przecież zatwierdziliśmy to w grudniu.

Jak pozostać wiernym kierunkowi, nie stając się zakładnikiem własnego planu?

To jedno z trudniejszych pytań współczesnej strategii. Nie dam Ci rozwiązania, ale na pewno nie chodzi o to, żeby nieustannie przygotowywać nowe prezentacje. Co mamy robić? Po prostu i aż tyle - obserwować rzeczywistość i wiedzieć, które założenia nadal się bronią, a które wymagają ponownego przemyślenia.

Tak rozumiem sens podejścia always-on strategy: strategia nie może być wyłącznie corocznym wydarzeniem. Musi pozostawać żywym punktem odniesienia dla decyzji.

Ale nie o technologię monitorowania rynku chodzi mi tutaj najbardziej.

Ludzie.

Bo ktoś musi przynieść na spotkanie niewygodne dane. Ktoś musi powiedzieć, że wcześniejsza decyzja przestała mieć sens. A ktoś inny musi umieć tego wysłuchać.

Bez natychmiastowego szukania winnego.

Bez bronienia własnego pomysłu tylko dlatego, że to nasz pomysł.

Dojrzałość strategiczna nie polega na tym, że nigdy nie zmieniasz zdania. Polega na tym, że wiesz, kiedy i dlaczego powinieneś to zrobić.

A kiedy Phil wreszcie zaczyna żyć inaczej?

Nie wtedy, kiedy znajduje jeszcze jeden sprytny sposób na przechytrzenie tego samego dnia. Zmienia się wtedy, gdy zaczyna inaczej rozumieć siebie, ludzi i konsekwencje swoich działań.

Ten sam dzień.

Ale już zupełnie inny człowiek.

W firmach bywa podobnie.

Nie wystarczy zmienić to, co robimy, jeśli nie zmieniamy tego, na podstawie czego decydujemy.

Tylko że nawet to nie wystarczy do stworzenia strategii.

Możesz już rozumieć swój rynek. Możesz mieć organizację, która potrafi się uczyć. Możesz znakomicie zarządzać operacją. I nadal nie mieć odpowiedzi na najważniejsze pytanie.

Dlaczego klient miałby wybrać właśnie Ciebie?

No właśnie.

Czas na baseball.

AKT III. MONEYBALL

A kto powiedział, że musisz grać tak samo jak inni?

Uprzedzam. Nie musisz znać zasad baseballu. Ja nie znam i nie zamierzam ich dzisiaj wykładać. 😉

Jest rok 2002. Oakland Athletics. Amerykański baseball. Billy Beane, dyrektor generalny odpowiedzialny za budowanie drużyny, ma problem… ma ich właściwie kilka.

Najbogatsze kluby dysponują budżetami, z którymi Oakland nie może konkurować. Czołowi zawodnicy odchodzą tam, gdzie płaci się więcej. A od Billy'ego nadal oczekuje się wyników.

Cel jest oczywisty.

Wygrywać.

Tylko że wszyscy chcą wygrywać, a nie wszyscy mają takie same możliwości.

Można narzekać na brak pieniędzy. Można próbować zdobyć większy budżet. Można szukać kolejnej gwiazdy, której nikt jeszcze nie odkrył.

Można też próbować robić to samo, co bogatsi konkurenci. Tylko taniej. Sprytniej. Efektywniej.

Ale Billy zaczyna dostrzegać coś, czego inni nie doceniają.

Nie może zmienić zasad baseballu. Może jednak zakwestionować sposób, w jaki wszyscy próbują według tych zasad wygrywać.

Bo czy naprawdę najlepsi zawodnicy to zawsze ci, za których kluby płacą najwięcej?

Oakland wykorzystuje analizę statystyczną, żeby inaczej oceniać wartość zawodników. Nie tylko przez pryzmat nazwisk, reputacji czy efektowności gry, ale umiejętności, które realnie pomagają zdobywać punkty. Choćby zdolności dostawania się na bazę, ważnej dla wyniku, a wówczas nie zawsze odpowiednio docenianej przez rynek.

I nagle okazuje się, że zawodnik, który nie wygląda jak gwiazda, może być niezwykle wartościowy dla drużyny. A skoro inni nie doceniają jego umiejętności, być może da się go pozyskać za znacznie mniejsze pieniądze.

Ograniczony budżet nie znika.

Staje się powodem, żeby poszukać innej drogi.

Billy nie próbuje już kupować tańszych odpowiedników zawodników, których chcą wszyscy. Zaczyna inaczej definiować, jakiej wartości naprawdę potrzebuje jego drużyna, żeby wygrywać.

Cel pozostał ten sam.

Zasady baseballu również.

Zmienił się sposób budowania szans na zwycięstwo.

I właśnie tutaj zaczyna się najciekawsza lekcja strategii.

Wszyscy chcą wygrać. Ale nie wszyscy mają pomysł, jak.

Przenieśmy się do biznesu. Zobaczmy na nasze deklaracje w strategii:

→ „Chcemy zwiększyć sprzedaż o 30%. Rozszerzamy dystrybucję.”

Świetnie. To cel.

→ „Będziemy liderem innowacji.”

Brzmi ambitnie. To aspiracja.

→ „Wejdziemy na trzy nowe rynki.”

To kierunek rozwoju.

→ „Uruchomimy kampanię, zatrudnimy handlowców i wdrożymy CRM.”

To działania.

Wszystkie mogą być potrzebne.

Ale żadna z tych deklaracji nie wyjaśnia jeszcze, dlaczego mamy szansę wygrać.

Billy również mógł przygotować doskonały plan rekrutacji. Rozpisać budżety, działania skautów, terminy transferów. Tylko że sprawniejsze kupowanie zawodników według dotychczasowych kryteriów nie rozwiązywało jego problemu. Musiał zakwestionować same kryteria.

W biznesie wygląda to podobnie.

Strategia wymaga wyboru miejsca konkurowania, klientów, dla których chcemy tworzyć wartość, i sposobu osiągania przewagi. A następnie zbudowania zdolności, które pozwolą tę przewagę rzeczywiście dostarczyć.

Bo nie wystarczy zdecydować, że będziemy inni.

Trzeba jeszcze zbudować firmę, która potrafi tę różnicę dostarczyć.

Wyobraź sobie zarząd ogłaszający nową strategię premium. Piękna prezentacja. Świetna narracja. Od teraz budujemy mocniejszą pozycję, wyjątkową jakość i indywidualne doświadczenie klienta.

Tylko że handlowcy nadal są premiowani przede wszystkim za wolumen, więc pod koniec miesiąca ratują wynik rabatami. Zakupy mają obniżać koszty, nawet jeśli odbija się to na standardzie produktu. Obsługa klienta skraca rozmowy, choć obiecaliśmy klientom szczególną opiekę.

A marketing? Marketing nadal komunikuje wyjątkowość.

I co? Czujesz rozjazd?

Każdy dział realizuje własne cele. Niektóre nawet z dużym sukcesem.

Tylko że te sukcesy zaczynają wzajemnie sobie przeszkadzać.

Bo jak zbudować pozycję premium, jeśli decyzje podejmowane w firmie systematycznie podważają obietnicę, za którą klient ma zapłacić więcej?

Właśnie dlatego Michael Porter tak mocno podkreśla znaczenie spójności działań tworzących przewagę.

Nie chodzi o to, żeby każdy dział był najlepszy we wszystkim. Chodzi o taki dobór i połączenie działań, aby oferta, model cenowy, procesy, kompetencje i decyzje ludzi wzajemnie się wzmacniały.

Przewaga nie powstaje z sumy najlepszych praktyk. Powstaje z właściwie dobranych i połączonych działań.

I właśnie to Billy Beane musiał zrobić ze swoją drużyną. Nie wystarczyło znaleźć niedocenianych zawodników. Trzeba było jeszcze stworzyć z nich zespół, który potrafi wygrywać.

Popatrzmy jeszcze na jeden trudny aspekt.

Najtrudniejszy przeciwnik? Czasem własne przyzwyczajenia.

W filmie Moneyball nie wszyscy zachwycają się nowym podejściem. Doświadczeni skauci bronią tradycyjnych metod. Trener ma własną wizję prowadzenia drużyny. Pojawiają się konflikty, napięcia i opór. Trudno się dziwić.

Ludzie przez lata budowali swoje doświadczenie i zawodowy autorytet. Podejmowali decyzje według określonych zasad. Teraz ktoś kwestionuje sposób, w jaki dotąd rozpoznawali talent. I nie chodzi już wyłącznie o statystyki.

Chodzi o zmianę, która dotyka ludzi, ich przekonań i sposobu pracy.

Znasz to z biznesu?

• Sprzedaż nie chce zrezygnować z klienta, który przynosi przychód, chociaż pochłania nieproporcjonalnie dużo zasobów.

• Produkt broni funkcji, nad którą pracował przez rok.

• Zarząd nie chce zakończyć projektu, w który zainwestował już kilka milionów.

Wszyscy mają argumenty, co więcej, niektóre są naprawdę dobre. Bo ten klient rzeczywiście płaci. Ta funkcja naprawdę działa. A projekt kosztował mnóstwo pracy. Tylko że pytanie strategiczne brzmi inaczej:

Czy dalsze inwestowanie w te działania przybliża nas do przewagi, którą postanowiliśmy zbudować?

I właśnie tutaj zaczyna się najtrudniejsza część gry.

Bo strategia wymaga nie tylko dostrzeżenia nowej możliwości, ale także skierowania w jej stronę pieniędzy, kompetencji, uwagi i energii całej organizacji. A te zasoby nie są nieograniczone. Każdy wybór ma więc konsekwencje. Dla budżetów. Dla projektów. Dla ludzi. Czasem również dla lidera, który musi zakwestionować własne wcześniejsze decyzje.

Ale uwaga.

Strategia nie jest sztuką rezygnowania dla samej rezygnacji.

Nie chodzi o to, żeby robić mniej tylko dlatego, że „less is more” dobrze wygląda na slajdzie, ale żeby wiedzieć, w co naprawdę warto inwestować i jakie działania razem stworzą wartość, za którą klient zechce zapłacić.

Rezygnacja jest ceną wyboru. Nie jego celem.

Billy Beane musiał zapłacić tę cenę.

Nie finansując wszystkiego, co byłoby pożądane. Nie wybierając zawodników według oczekiwań otoczenia. Ryzykując reputacją i podejmując decyzje, których słuszności nie mógł jeszcze udowodnić wynikiem. Nie miał gwarancji. Miał jednak własną, uzasadnioną odpowiedź na pytanie, jak zbudować drużynę zdolną wygrywać w warunkach, których nie mógł zmienić.

Tylko, że kiedy wychodzisz na boisko, nawet najlepsza strategia nie daje gwarancji zwycięstwa.

A finał tej historii pokazuje to doskonale.

FINAŁ. 20 ZWYCIĘSTW. BEZ NAJWAŻNIEJSZEGO TROFEUM.

Więc strategia zadziałała czy nie?

Oakland Athletics wygrywają 20 kolejnych meczów. Ustanawiają ówczesny rekord American League. Kończą sezon zasadniczy ze ogromną ilością zwycięstw, to ogromny sukces jak na możliwości finansowe klubu.

Tylko że... nie zdobywają mistrzostwa. (nie, tu nie ma amerykańskiego super happy endy ) Odpadają po drodze do finałów

I co teraz?

Czy Billy poniósł porażkę?

Czy jego strategia była zła?

Czy powinniśmy wrócić do tradycyjnego sposobu budowania drużyny, skoro mimo wszystkich zmian nie udało się zdobyć najważniejszego trofeum?

To kuszący wniosek.

W biznesie też go lubimy.

Dobry wynik = dobra strategia

Zły wynik = zła strategia

Proste. Czytelne. Łatwe do przedstawienia na spotkaniu zarządu.

Ale ja stawiam tutaj: „2x?”

Możesz mieć dobrą strategię i przegrać.

Tak samo jak możesz mieć słabą strategię i przez jakiś czas odnosić sukcesy.

Sprzyjająca koniunktura, wyjątkowo duży klient, słabość konkurencji czy zwykły zbieg okoliczności mogą poprawić wynik. A nawet dobrze uzasadniona decyzja nie daje gwarancji, że wydarzy się wszystko, czego oczekiwaliśmy.

Czy to oznacza, że wynik nie ma znaczenia?

Oczywiście, że ma.

Ale wynik jest informacją, którą trzeba zrozumieć, a nie automatycznym werdyktem o jakości strategii.

I tutaj chciałabym, żebyśmy na chwilę zatrzymali film.

Bo w historii Billy'ego najbardziej fascynuje mnie nie sama seria zwycięstw, ale że człowiek pozbawiony największych zasobów przestał traktować dotychczasowy, utarty sposób konkurowania jak jedyny możliwy.

Zobaczył problem inaczej.

Znalazł wartość tam, gdzie inni jej nie doceniali.

Podjął decyzje, które miały konsekwencje i zorganizował wokół nich działanie.

To nie znaczy, że znalazł sposób na wygrywanie każdego meczu.

Znalazł jednak inny sposób budowania szans na zwycięstwo.

I może właśnie dlatego ta historia mówi o strategii więcej niż niejeden świetnie przygotowany dokument.

Ale nie daje rozwiązania, daje Wam pytania. Choć, może to od pytań trzeba zacząć i cały czas pilnować, aby się pojawiały?

ZARAZ KONIEC. ŚWIATŁA NA SALI ZACZYNAJĄ SIĘ ZAPALAĆ.

Pamiętasz, od czego zaczęliśmy?

Truman żył w świecie, którego zasad nie miał powodu kwestionować.

Phil Connors codziennie budził się w tej samej rzeczywistości, dopóki nie zaczął inaczej rozumieć siebie i własnych działań.

Billy Beane odnalazł możliwość konkurowania, której silniejsi rywale nie doceniali.

Trzy różne historie.

Trzy różne rodzaje odwagi.

Zobaczyć rzeczywistość taką, jaka jest, a nie taką, w jaką wygodnie nam wierzyć.

Rozpoznać, kiedy konsekwencja zamienia się w powtarzanie błędów.

I wybrać własny sposób konkurowania, zamiast bez końca doskonalić się w naśladowaniu innych.

Właśnie dlatego nie przekonuje mnie strategia rozumiana wyłącznie jako prezentacja, którą raz do roku zatwierdza zarząd.

Strategia nie jest tym, co firma postanowiła osiągnąć. Jest uzasadnionym wyborem, w jaki sposób zamierza tworzyć wartość, zdobywać przewagę i organizować swoje zasoby, aby ten wybór miał szansę przynieść rezultat.

Nie daje gwarancji, ale nadaje sens wyborom. Wyjaśnia, dlaczego gramy właśnie tutaj, właśnie w ten sposób, i pomaga rozstrzygać, co robić, kiedy sytuacja na boisku się zmienia.

Prawdziwy sprawdzian i tak zaczyna się dopiero, gdy kończy się prezentacja.

Billy Beane nie wymyślił, jak grać lepiej według tych samych, powszechnie przyjętych metod. Zaczął inaczej rozumieć, w jaki sposób można wygrać, nie zmieniając zasad gry.

A Ty?

Gdybym jutro zabrała Ci prezentację strategiczną, czy nadal potrafiłabym rozpoznać Twoją strategię po decyzjach, które podejmujesz?

SEE BEYOND. LEAD.

Zanim ruszysz szybciej - zatrzymaj się mądrzej.

🎬 Napisy końcowe. Ale to nie koniec rozmowy.

Lubisz moje historie, które podważają oczywistości i zostawiają z pytaniem na dłużej?

Inspiracje filmowe: The Truman Show (1998, reż. Peter Weir), Groundhog Day / Dzień świstaka (1993, reż. Harold Ramis), Moneyball (2011, reż. Bennett Miller).